Souhaitez-vous recevoir notre newsletter ?
* 
* 
* 
* 
* 
* 
* 
* 
* 
* 
Les champs marqués d'un * sont obligatoires.
Imprimer

Expériences : Cas concrets

La confiance n’est pas une fin en soi. Il faut la bâtir – en ouvrant le débat et en s’appuyant sur des outils de mesure et d’analyse pertinents. Les cas concrets ci-dessous illustrent l’analyse qui a été faite au sein de 4 entreprises du climat de confiance, ainsi que les recommandations qui en découlent.
Entreprise 1La confiance béate dans l'avenir de l'entreprise, un dangereux somnifère


En dépit des bons résultats comptables de cette entreprise, son Président sentait un déficit de mobilisation face aux défis de l'avenir. L'analyse lui a donné raison : la courbe est régulière mais à un niveau médiocre. Seule se dégage la dimension relation à l'avenir.

Pour cette entreprise, la vie semble simple : des produits nécessaires, une demande inextinguible, peu de concurrents… Les managers et les salariés ont une foi béate dans l'avenir, et chacun trouve son compte dans un environnement sans grande exigence.

La confiance paraît être là mais c'est en fait de fiabilité économique dont il s'agit. Ici, la confiance n'est pas une construction, elle va de soi. Et malgré ses atouts naturels, la performance de l'entreprise est évidemment assez médiocre.

C'est un danger pour l'entreprise, aveugle aux bouleversements de son environnement (concurrents, technologies) qui peuvent menacer son avenir. Cette situation est difficile à transformer, et il est souhaitable pour cette société qu'une secousse " juste ce qu'il faut " vienne la remettre en question dans sa certitude.

  • Recommandation :
Les dirigeants de cette entreprise gagneront sûrement beaucoup à impliquer les cadres dans une réflexion stratégique qui permettra de mettre en évidence que l'avenir ne va pas de soi, afin de donner un sens à la mobilisation


Entreprise 2Le socle de la confiance est là ; mais sans dépassement collectif, la surperformance n'est pas activée


Dans cette entreprise, le Président sent que le turbo n'est pas en marche, et il en vient à conclure que peut-être même une forme de méfiance s'est installée. En réalité, le problème n'est pas si grave car les bases de la confiance sont là : les quatre premières dimensions de la confiance sont bonnes.

La direction s'exprime efficacement sur les directions du futur, le cadres croient en leurs compétences pour assurer un avenir, les règles du jeu sont celles d'une société de professionnels honnêtes et droits, l'entreprise est fière de son passé, de sa maîtrise technologique, de son savoir-faire.

Mais la valorisation personnelle et surtout le sens du défi commun sont trop faibles. Le défi commun reste un exercice scolaire, une représentation froide du futur, un gosplan sans chaleur ni motricité. Ce que le Président, rassuré, doit encore faire, c'est de donner du sens au futur pour que le moteur d'ambition et d'avenir se déclenche.

  • Recommandation :
Mettre de l'appétit et du défi sur un socle de confiance sain n'est finalement pas le bout du monde ; il suffit juste d'autoriser les gens à se projeter dans le futur qu'ils souhaitent, et pas seulement l'intellectualiser à leur place, pour provoquer un mouvement d'entraînement.


Entreprise 3La confiance est plus collective qu'individuelle : c'est une armée de soldats dévoués

"Mais comment donc redevenir des entrepreneurs ?" Voilà la question qui hante le management de cette entreprise, inquiet que celle-ci, habituée aux restructurations et aux réductions de coûts, ne puisse saisir les nouvelles opportunités de croissance qui se présentent à elle.

La courbe est à un niveau plutôt élevé mais avec un accident : la valorisation personnelle est à un niveau très faible. L'entreprise secrète un climat de confiance qui rend l'engagement collectif facile ; on y est prêt à relever des grands défis qui demandent que tout le monde se mette en mouvement ensemble.

Mais l'individu n'est pas réellement valorisé. A la surface des choses, les entretiens annuels d'évaluation se font avec la régularité nécessaire et même selon un "algorithme" très structuré, caractéristique de cette société de culture d'ingénieurs.

En réalité la reconnaissance est absente. Absente dans sa partie simple et humaine, le compliment, le remerciement, mais aussi dans son volet économique, car le calcul du bonus s'avère complexe et sans lien visible avec l'effort consenti.

On sait bien dans cette entreprise que la souffrance est le début de la gloire et que la reconnaissance verbale est perçue comme une faiblesse. Mais on se retrouve si bien dans le collectif en marche, la camaraderie et le professionnalisme que l'implication personnelle est naturelle.

  • Recommandation :
Tout le travail ici va viser à libérer l'initiative. La méthode retenue consiste à demander à chacun d'imaginer ce qu'eût été le passé récent avec non pas un droit mais un devoir d'initiative, ce qui permet de libérer naturellement par un effet domino la capacité d'initiative.


Entreprise 4La confiance est plus collective qu'individuelle : c'est une armée de soldats dévoués


La courbe présente un niveau général assez délabré, avec toutefois deux dimensions fortes : la relation à l'avenir et la fierté. Cette mesure a été réalisée peu de temps après la fusion entre une société A de culture et tradition familiale et une société B de culture procédurale. La mesure est faite du côté d’employés issus de société A. 

La dimension Parole est basse et traduit une grande déception : la parole se déclinait auparavant oralement, le chef de famille charismatiqueet respecté sachant voir chacun de ses cadres et expliquer. Ce mode sûrement perçu comme chaotique et décousu par les employés de la société B remplissait jusqu’alors parfaitement le besoin de repères des hommes et des femmes. Désormais, la parole est déclinée par des mémorandums, des procédures et des feuilles de route écrites.

Cette parole désincarnée laisse les salariés de la société A dans un grand vide vite rempli de fantasmes, d’inquiétudes et de rumeurs. Les règles du jeu auparavant très claires quoi qu’implicites et non écrites, sont remplacées par des procédures imposées par la fusion. Faute de se retrouver dans des écrits qu'ils trouvent complexes et parfois contradictoires, les cadres sont rentrés dans une logique d'attentisme ou de protection. La perte d'énergie est perceptible. Fort heureusement l'avenir est rose, les marchés sont là et le niveau de fierté reste extrêmement élevé dans cette société de haut niveau technologique.

  • Recommandation :
C’est autour de cette fierté du métier et des technologies que la nouvelle société fusionnée pourra facilement se reconstruire, dès lors que chacun aura appris à voir le monde avec les lunettes de l’autre. Un nouveau sommet à atteindre sera la chose la plus efficace pour unir les sociétés A et B et obtenir la reconnaissance mutuelle d’hommes qui ont toutes les raisons de s'apprécier et de vouloir travailler ensemble, en acceptant que la mécanique procédurale souffre d'imperfections pendant un temps.
Imprimer
© 2019 | Trust Management Institute
Site web créé par l'agence Décrocher la Lune  |  Illustrations : Vincent Pradier